کرونا، بحران، دورکاری، و ما آدم‌های سازگار!
نمودار معروفی در دنیای روانشناسی وجود دارد به نام منحنی کوبلر- راس که به شرح مراحل پذیرش یک بحران روحی توسط انسان می‌پردازد. این منحنی در اصل توسط یک روانشناس سوئیسی- آمریکایی برای شرح مراحل مواجهه یک فرد با موضوع مرگ توسعه داده شده است. طبق عقیده این روانشناس، افراد در مواجهه با یک بحران روحی جدی (مانند مرگ) ۳ مرحله کلی را پشت سر می‌گذارند:
- شوکه شدن و انکار
- عصبانیت و افسردگی
- پذیرش و تطبیق یافتن با شرایط جدید
آنچه در این نمودار جالب است، این است که افراد وقتی به مرحله پذیرش می‌رسند، و وقتی که به اندازه کافی زمان از آغاز بحران گذشته است و برنامه‌های جدیدی برای تطبیق با شرایط جدید دارند، در سطح انرژی بیشتری حتی نسبت به قبل از بحران هستند و در واقع نسبت به قبل از بحران انرژی و انگیزه بالاتری برای ادامه دارند.
در حوزه سازمانی، این منحنی برای موضوعات مختلفی از جمله مراحل مواجهه فرد با یک شغل جدید در یک سازمان جدید، تغییر و تحول‌های بزرگ سازمانی و مواجهه سازمان با بحران توسعه داده شده است. در شکل زیر یکی از این نمودارهای توسعه‌یافته برای تحولات سازمانی را مشاهده می‌کنید.
در این نمودار، که با الهام از منحنی کوبلر-راس توسعه یافته است، برای پذیرش تحول در سازمان مراحل متفاوتی نام برده شده‌اند که عبارتند از:
- عدم آگاهی یا میل به پذیرش تغییر
- آگاه شدن
- مقاومت به تغییر یا زیرسوال بردن تغییر
- پذیرش تغییرات
- یاد گرفتن مهارت‌ها و دانش جدید برای تغییر
- تبحر یافتن
- حفظ تغییر
با این حال، در این نمودار توسعه یافته فرض شده است که تغییر مورد نظر، خودخواسته و بنابر استراتژی‌های مدیران سازمان آغاز شده است و آن‌ها در تلاش برای همراه کردن کارکنان باید به این مراحل آگاه باشند. اما به نظر می‌رسد آنچه در کرونا اتفاق افتاد، ترکیبی از یک مواجهه شخصی با شوک و مواجهه با تغییرات اجباری در سازمان بوده است. تغییراتی که مدیران آغازگر آن نبوده‌اند اما مجبور بودند با آن روبرو شده و چاره‌جویی کنند.
بنابراین، به نظر می‌رسد ترکیبی از این دو نمودار برای شرایطی که در دو سال گذشته پشت سر گذاشتیم، منطقی‌تر باشد. شاید بتوان در این ترکیب، مراحل زیر را در مواجهه فرد و سازمان با شوک ناشی از تغییرات کرونا در نظر گرفت:
- شوکه شدن از تغییر شیوه انجام کارها در اثر کرونا
- سردرگمی و افسردگی
- پذیرش فردی
- آگاه شدن فردی
- پذیرش جمعی و سازمانی و تلاش برای تطبیق
- اقدام به یاد گرفتن مهارت ها و دانش جدید برای تغییر
- تلاش برای ساختن تغییر مطلوب (مرحله‌ای که اکنون در آن هستیم)
بیشتر سازمان‌های پیشرو اکنون در مرحله هفتم در تلاش برای ساختن نظم جدیدی هستند که پس از تجربه کرونا در سازمان به وجود خواهد آمد اما نکته قابل توجه آن است که طی کردن این مراحل به صورت یکبار برای همیشه نیست، و سازمان‌ها در تلاش برای رسیدن به نظم جدیدشان ممکن است به مراحل قبلی برگردند. به ویژه که ساختن نظم جدید نیاز به یادگیری مهارت‌های جدیدی دارد که بعضا از آن‌ها آگاه نیستیم و ضمن تجربه‌ي تغییر نیاز به یادگیری آن‌ها احساس می‌شود.
یکی از مهارت‌هایی که سازمان‌ها اول به اجبار کرونا سراغ آن رفتند و حال به نظر می‌رسد که با آغوش باز حاضرند بخشی از زمان کاری خود را به طور ثابت به آن اختصاص دهند، دورکاری است. دورکاری سبب شد تا سطح جدیدی از بهره‌وری در انجام کارها را تجربه کنیم و اگرچه شکل دائمی آن ممکن است نتیجه عکس داشته باشد اما تجربه برخی سازمان‌های پیشرو نشان می‌دهد که ترکیبی از کار حضوری و دورکاری نتیجه بسیار بهتری نسبت به کار تماما حضوری که سابق بر این رواج داشت، دارد.
دورکاری, ابزارها, نرم افزارها, اپلیکیشن ها
قبل از کرونا هم شیوه انجام دورکاری و هم نرم‌افزارهای دورکاری برای سازمان‌ها نامانوس بودند. تصور برگزاری جلسات بالاتر از ۵ نفره‌ای که آنلاین برگزار شود و با یک نتیجه مشخص تمام شود، سخت بود. تصور پیش بردن تمام جریان کار و عملیات ضمن وارد کردن اطلاعات تمام مراحل در نرم‌افزارهای مرتبط، یا بحث گروهی به شیوه کامنت‌گذاری در یک گروه در اپلیکیشن‌های مدیریت عملیات (و نه در پیام‌رسان‌های شخصی) به نحوی که به آسانی بعد از گذشت مدت‌ها قابل سرچ باشد، یا حتی برگزاری رویدادهایی که تعداد زیادی مخاطب آن را به صورت آنلاین دنبال کنند، تصوری زیبا اما دور از انتظار بود که توقع داشتیم سال‌ها زمان ببرد تا به آن برسیم. اما کرونا به ویژه در ابتدای پاندمی سازمان‌ها را مجبور کرد در تحقق این روند سریع باشند و اکنون بخش زیادی از عملیات روزانه سازمان به شیوه دورکاری و با استفاده از نرم‌افزارهای دورکاری مختلف قابل انجام است.
به نظر می‌رسد که اکنون در حال گذر از مرحله جستجو برای راهکار کلی نرم‌افزاری و اپلیکیشن دورکاری قابل استفاده برای کارکنان و در حال ورود به شخصی‌سازی استفاده از این راهکارها برای هر سازمان به طور جداگانه هستیم. بعید به نظر می‌رسد سازمان پیشرویی باشد که مدیران آن و حتی کارکنانش آرزو داشته باشند به روزگار کار تماما حضوری و تماما غیر آنلاین برگردند چون اثربخشی شیوه دورکاری و ابزارهای آن را درک کرده‌اند اما این ابزارهای دورکاری نیاز دارند که بر اساس دانش اندوخته کارکنان و مدیران در هر سازمان، به روز شوند و آن‌قدر انعطاف‌پذیر باشند که مطابق با هدف و شیوه کاری خاص هر سازمان درآیند. به عبارتی، نوبت سازمان‌ها در صنایع مختلف است که این ابزارهای اولیه را بگیرند و با بازخوردهایی که از استفاده آن می‌دهند سبب توسعه هر یک از این نرم‌افزارها برای رشته کاری خاص خود شوند. نوبت آن است که بعد از طی مرحله سازگار شدن با استفاده از نرم‌افزارهای دورکاری، نرم‌افزار و اپ‌ها را با خود بیشتر سازگار کنیم! کاری که پیش از این بارها در مقاطع مختلف تاریخی به عنوان «انسان سازگار» با بسیاری ابزارهای اختراع‌شده خودمان انجام داده‌ایم.
اکنون در حال گذر از مرحله جستجو برای راهکار کلی نرم‌افزاری و اپلیکیشن دورکاری قابل استفاده برای کارکنان و در حال ورود به شخصی‌سازی استفاده از این راهکارها برای هر سازمان به طور جداگانه هستیم
پی‌نوشت: لین دیزاین سال گذشته گزارشی از ابزارهای دوکاری و مدیریت سازمان منتشر کرد تا به سازمان‌ها در انتخاب نرم‌افزارهای لازم برای کارشان یاری رساند. نسخه جدیدی از این گزارش اخیرا در بهار ۱۴۰۰ منتشر شده است. در نسخه جدید علاوه بر به روز شدن نکات مهم در انتخاب نرم‌افزارها، بخش‌هایی درباره نکات امنیت نرم‌افزارها، استفاده از نرم‌افزارها برای چابکی سازمانی و انتخاب نرم‌افزار بر اساس مقیاس فعالیت سازمان اضافه شده است. این گزارش هم‌اکنون در وبسایت لین دیزاین در این لینک در دسترس شما است.
پی‌نوشت. ۲: در نگارش بخشی از این مطلب از مطالب سایت‌های زیر استفاده شده است:
https://www.airiodion.com/ocm-employee-change-curve/
https://www.socialenterprise.academy/scot/understanding-how-we-respond-to-crises
