پذیرش نوآوری از دید مشتریان چگونه است؟
درک چرایی رفتار مشتری
نوآوری محصولات با کسب بینش از مشتریان و تلاش برای انسان محوری در ارائه خدمات و محصولات، تبدیل به ماموریت جدید دپارتمان‌های بازاریابی و مدیریت امور مشتریان بسیاری از سازمان‌ها شده است. مدتی هست که این مفاهیم فراتر از دایره ادبیات استارتاپ‌ها رفته‌اند و وارد ادبیات سازمان‌های بزرگ دولتی و خصوصی شده‌اند. آن‌ها در مسیر به دست آوردن داده‌های دست اول از مشتریان راه‌های مختلفی را برای جمع‌آوری داده امتحان می‌کنند. از انواع روش‌های جمع‌آوری و تحلیل متن در فضای مجازی تا مصاحبه رو در رو با مشتری و سعی دارند که با تحلیل داده‌های به دست‌آمده تجربه بهتری برای مشتریان بسازند و ارزش جدیدی به مشتریان خود ارائه کنند. هر دوی این‌ها زمانی ممکن است که تحلیل داده‌ها به شناخت نیازهای عمیق و واقعی مشتریان بیانجامد.
اما معمولا این تحلیل داده‌ها به جای اینکه به شناخت نیاز و تجربه مشتری برسد، بر اساس همان دیدگاه قدیمی سازمان‌های بزرگ در بهبود فرایندها در ایستگاه‌های کاری منتج به بهبود ایستگاه‌های سابق کاری و تلاش برای بهینه کردن آن‌ها می‌شود. البته این نتیجه بدی نیست اما حداقل نتیجه‌ای است که می‌شود از تحلیل داده‌های مشتریان گرفت. آنچه انسان‌محوری و تجربه مشتری در پی انجام آن هستند، نه صرفا بهینه کردن ایستگاه‌های کاری بلکه تعریف ارزش‌های جدیدی است که ممکن است نیازمند فکر به خدمات جدید یا مدل‌های درآمدی جدیدی باشد و به تبع آن شاید نیازمند فرایندها و ایستگاه‌های کاری جدید باشیم و حتی اگر بهینه‌سازی در ایستگاه‌های سابق اتفاق بیفتد نه فقط برای رسیدن به عملکرد سریع‌تر و پربازده‌تر بلکه به خاطر ارائه خدمت بامعنی‌تر و ارزش بهتری به مشتری است.
در مواردی سازمان‌ها بدون اینکه مسائل و ارزش را از دید مشتری ببینند، با بررسی فرایند و دریافت دیدگاه‌های مشتریان صرفا به این نتیجه می‌رسند که این مشتریان هستند که درک درستی از محصول ندارند یا آگاهی لازم برای استفاده از محصول‌شان را ندارند و تنها کاری که در نتیجه بررسی می‌کنند ارائه اطلاعات بیش از اندازه به مشتری برای تلاش بیشتر به اقناع او برای استفاده از خدمت یا محصول است! «مشتری ارزش محصول و ارتباط آن با نیازهای خودش را درک نمی‌کند؟ بیایید فعالیت‌های بازاریابی را بیشتر کنیم یا شیوه تولید محتوا را تغییر دهیم یا اطلاعات اضافه‌تری در اختیار او قرار دهیم». این ها لزوما اشتباه نیستند اما نه زمانی که نیاز عمیق مشتری ناشناخته باقی مانده است. هنگامی که نیاز مشتری به درستی تشخیص داده شد و موانع استفاده او از خدمت رفع شد، می‌توان با بازاریابی بهتر و تولید محتوای موثر اثربخشی نتایج را بیشتر کرد و حتی به فرایند آشنا کردن مشتری با خدمات جدیدی که عمیقا نیاز او را بر طرف می‌کنند، فکر کرد (اشنا کردن و نه تدریس محتواهای کاری خودمان به مشتری).
برای اینکه بتوانیم نیاز مشتری را به درستی تشخیص دهیم، گام‌هایی که او برای برطرف کردن نیاز خود برمی‌دارد را باید از زاویه دید او بشناسیم. یک ابزار برای این کار چنانکه قبلا در وبلاگ لین دیزاین گفتیم نقشه سیر مشتری است. نقشه سیر مشتری به ما کمک میکند که تصویری از کل فرایند ارائه خدمت به دست آوریم و بدانیم که مشتری از دنبال کردن این مسیر چه اهدافی دارد، چه احساسی را در هر مرحله تجربه میکند، چه فرصت‌هایی برای ارائه ارزش بالاتر به او داریم و چه گام‌هایی از کل فرایند ارائه خدمات را باید حذف کنیم. نقشه سیر مشتری به ما کمک میکند که ارزش یک محصول یا خدمت را مورد بازبینی قرار دهیم و فرایند جدیدی بر اساس نیاز عمیق مشتری به او پیشنهاد کنیم. اما جدا از آنکه چه ارزش جدیدی برای محصول یا خدمت خود تعریف می‌کنیم و نیاز عمیق مشتری را تشخیص می‌دهیم، هر محصول یا خدمت جدیدی برای پذیرفته شدن توسط مشتری نیاز دارد که در چند مرحله آزمونی که مشتری به طور ذهنی و عملی درباره آن انجام می‌دهد، موفق شود.
برای اینکه بفهمیم مشتری در مسیر جدیدی که ما چیده‌ایم به ارزش مورد انتظارش می‌رسد یا نه، ابزار کمکی دیگری هم داریم!
کارهایی برای انجام شدن!
هنگامی که ارزش جدیدی برای مشتری تدارک دیده می‌شود،. چنانکه اشاره کردیم ممکن است خدمات جدیدی تعریف شوند یا تمرکز خدمات بر ارزش جدید قرار گیرد. برای مثال کافه‌ای را در مرکز شهر تهران در نظر بگیرید که قبلا سعی می‌کرده انتخابی برای دورهمی‌های دوستانه ساعات عصر در این منطقه باشد و با بررسی نقشه سیر مشتریان و مطالعه نیازهای مشتریان متوجه می‌شود که بخش زیادی از مشتریانی که به این کافه سر می‌زنند نه برای ساعات عصر که برای ساعات کاری به آن سر می‌زنند به این دلیل که کافه‌ای نزدیک به محل کار است که در اداره‌های شلوغ اطراف محلی خلوت برای انجام‌های نیازمند تمرکز بیشتر به حساب می‌آید و بنابراین تمرکز خدمات را بر ارائه خدمات به کارمندانی که این کافه را به عنوان محل کار خود انتخاب می‌کنند تغییر داده است. مشتریان هم از این موضوع آگاه شده‌اند که کافه خدمات و فضای خود را برای تبدیل شدن به محل مناسب کار تغییر داده است. اما آیا مشتریان این تغییر جدید را خواهند پذیرفت؟ یا مانعی بر سر راه استفاده از آن وجود دارد؟ آیا مشتریان به قصد استفاده از فضای کافه در چند روز اول به کافه مراجعه کرده‌اند اما این مراجعه ادامه پیدا نکرده است؟ آیا ممکن است مشتری در مرحله‌ای از خدمت به این نتیجه رسیده باشد که اینجا نخواهد توانست به هدف تمرکز بر روی کارش برسد و وعده کافه گرچه صادقانه است اما امکان محقق شدن ندارد؟
برای فهم آمادگی مشتری برای پذیرش نوآوری ما در خدمت، ابزاری وجود دارد به نام Jobs To Be Done. این ابزار به ما کمک خواهد کرد که بدانیم مشتری در کدام مرحله از استفاده از کافه به عنوان محیطی برای انجام کار به مشکل برخواهد خورد و برای آن چه نوآوری‌هایی می‌توانیم در مسیر ارائه خدمت ایجاد کنیم. نوآوری‌هایی که مسیر استفاده از خدمات جدید را برای مشتری تسهیل خواهند کرد.
اولین بار کلایتون کریستنسن بود که از عبارت Jobs To Be Done برای توجه دادن به چرایی رفتار مشتریان استفاده کرد و گفت که «مردم محصولات و خدمات را به کار می‌گیرند تا کاری را به انجام برسانند». مانند مثال کافه که در آن عمده مشتریان کافه را برای رسیدن به مکانی برای تمرکز بیشتر به کار می گیرند. او این چارچوب فکری را زمانی مطرح کرد که توجه همه در دسته‌بندی مشتریان صرفا بر اساس مشخصات جمعیت‌شناختی مشتری بود. در این نظریه، کریستنسن از سطح دسته‌بندی‌های معمول مشتری فراتر رفت و ابعاد عملکردی، اجتماعی، و احساسی را هم به عنوان ابعادی که در شناخت رفتار مشتری و چرایی رفتار او باید مورد توجه قرار گیرند، معرفی کرد. در این نظریه، آدم‌ها فقط محصول یا خدمت را نمی‌خرند بلکه آن را وارد بخشی از جریان زندگی خودشان می‌کنند تا کاری را پیش ببرند. در مثال ما، هدف رفتن به کافه و خرید قهوه نیست بلکه برای مشتریان هدف این کافه خاص، کافه بخشی از محل کار آن‌هاست که در مسیر انجام کارشان برای رسیدن به تمرکز به آن مراجعه می‌کنند و نتیجه فرعی این مراجعه خرید خدمات کافه است و شاید خرید قهوه است. حتی هدف مشتری از مراجعه به کافه می‌تواند روی منوی کافه و نوع قهوه‌ای که آنجا سرو می‌شود نیز تاثیر بگذارد.
فهمیدن JTBD به ما کمک میکند که چرایی انتخاب مشتری را بفهمیم تا بدانیم نوآوری بعدی ما در رابطه با خواسته‌های مشتری تحت چه شرایطی پذیرفته خواهد شد و این کاربرد اصلی این نظریه است. در همین مثال کافه، اگر ما متوجه نگاه مشتریان به کافه به عنوان محلی برای ادامه کار نشویم، چه بسا نوآوری‌هایی را در کافه به کار ببندیم که شرایط را فقط بدتر میکند و مشتریان کافه را کمتر میکند. برای مثال، تصور کنیم که می‌توانیم با تبدیل سالن بالای کافه به محل بازی‌های گروهی پر سر و صدا هیجان بیشتری به کافه بدهیم و افراد بیشتری را جذب آن کنیم. به این ترتیب مشتریان همیشگی خودمان را از دست خواهیم داد چون کافه تبدیل به محلی پر سر و صدا شده که نمی‌توان در آن برای کار اوقات راحتی داشت! در حالی که اگر مشتریان را می شناختیم، در فراهم کردن محل بازی به نحوی عمل می‌کردیم که تیم‌های کاری یا افرادی که هر روز یکدیگر را برای کار در کافه می‌بینند بهانه‌های کم سر و صدا و دوستانه‌ای برای ساختن همکاری‌های بیشتر داشته باشند.
با این حال، این نظریه در همین مرحله متوقف نشده و مانند بسیاری نظریه ها یدیگر در بازاریابی و تجربه مشتری توسعه یافته است. یکی از بهترین توسعه‌های این نظریه توسط تونی اولویک صورت گرفته است. اولویک در مدلی نشان می‌دهد که چه طور یک کار (JOB) فارغ از نوع آن به ۸ مرحله تقسیم می‌شود تا توسط مشتری انجام شود. این مدل توضیح می‌دهد که فارغ از اینکه مشتری چه کسی باشد و کار چه چیزی باشد، یک کار برای انجام شدن این ۸ مرحله را طی میکند:
- تعریف اینکه چه کاری لازم است انجام شود
- تعیین و پیدا کردن جاهایی که می‌توان ورودی‌های لازم برای شروع کار را پیدا کرد
- آماده کردن اجزای کار و محیط فیزیکی که برای انجام آن لازم است
- تایید اینکه همه چیز آماده انجام کار است
- اجرا کردن وظیفه و انجام دادن خود کار
- پایش نتایج به دست‌آمده و محیطی که کار در آن در حال انجام است
- انجام اصلاحات برای بهتر انجام شدن آن
- و نهایتا نتیجه‌گیری درباره کار
هر کجای این مراحل مشکلی پیش بیاید، مشتری تجربه نصفه و نیمه‌ای از نوآوری جدید خواهد داشت و ممکن است خدمت جدید ارائه‌شده را علیرغم ارزش مشهود آن، خواستنی نبیند چون در فرایند تحقق آن ارزش برای خودش مشکلی پیش آمده که مانع لمس این ارزش شده است و معلوم نیست که این مانع رفع خواهد شد یا نه و آیا این وعده ارزش هرگز محقق خواهد شد یا نه. بنابراین مهم است که راه بازخورد را برای مشتریان درباره خدمت و ارزش جدید باز بگذاریم که ما را از مرحله‌ای که خدمت جدید در آن نیاز به بهبود بیشتری دارد، مطلع سازند.
بعد از فهمیدن مرحله‌ای که کار ممکن است در آن شکست بخورد، می‌توانیم فهرستی از نوآوری‌های مکمل خدمت یا محصول جدیدمان داشته باشیم. برای رسیدن به فهرستی از نوآوری‌های ممکن حول ارائه ارزش جدید، می‌توانید از جدول زیر الهام بگیرید که نشان می‌دهد در هر یک از این ۸ مرحله مشتریان چه می‌کنند و شما برای بهبود تجربه آن‌ها و کمک به آن‌ها در انجام آن مرحله برای استفاده از خدمات جدید چه کار می‌توانید بکنید.
| طی گام … | مشتریان … | و شرکت‌ها می‌توانند … |
| تعریف | اهدافشان را تشخیص می‌دهند و برای منابع آن برنامه ریزی می‌کنند | برنامه‌ریزی را ساده‌تر کنند |
| جایابی | اقلام لازم و اطلاعات مورد نیازشان را جمع‌آوری می‌کنند تا کاری که می‌خواهند را انجام دهند | فرایند جمع‌آوری ورودی‌های لازم برای شروع کار را ساده کنند و مشتری را مطمئن کنند که این‌ها هر زمان و هرجا که لازم باشد در دسترس‌شان هستند |
| آماده‌سازی | محیط را برای انجام دادن کار آماده می‌کنند | سختی آماده کردن محیط را کم کنند و راهنماهایی خلق کنند که به مشتری اطمینان دهد همه چیز در محیط آماده شروع است |
| تایید | اعتبارسنجی می‌کنند که خودشان آماده انجام کار هستند یا نه | به مشتریان اطلاعاتی که برای ارزیابی آمادگی‌شان نیاز دارند را بدهد |
| اجرا | کار را پیش می‌برند | جلوی بروز مشکل یا تاخیر در اجرای کار را بگیرند |
| پایش | ارزیابی می‌کنند که آیا کار به طور موفقیت‌آمیزی در حال انجام است یا خیر. | این نظارت را با پیشرفت اجرای کار پیوند بزنند. |
| اصلاح | تغییراتی ایجاد می‌کنند که کار بهتر انجام شود | نیاز به انجام تغییرات یا تعداد تغییراتی که مشتری باید بدهد تا به نتیجه دلخواه برسد را کاهش دهند. |
| نتیجه‌گیری | کار را تمام می‌کنند یا برای تکرار آن آماده می شوند | محصولاتی طراحی کند که فرایند نتیجه‌گیری درباره کار را ساده میکند. |
این شکل از شکستن کار به گام‌های انجام آن به سازمان‌ها کمک میکند که بتوانند تشخیص دهند با استفاده از محصول یا خدمت فعلی، مشتری در کدام یک از این مراحل بیشتر به مشکل بر‌می‌خورد تا برای رفع آن اقدام کنند.
در مثال رفتن به کافه برای انجام بخشی از کار روزانه، یک روایت این است که این کار را به ۸ مرحله زیر بشکنیم و نوآوری‌هایی که برای هر یک از این ۸ مرحله می‌توانیم انجام دهیم را فهرست کنیم. شبیه به جدول زیر.
| طی گام … | مشتری کافه … | و کافه می‌تواند … |
| تعریف | به دنبال محلی نزدیک خارج از اداره برای تمرکز، گزینه‌های نزدیک به محل کار را در ذهن خود بالا و پایین میکند و حتی ممکن است آن دسته از مشتریان که مشرف به حیاط کافه هستند نگاهی به آن بیندازند که فعال بودن کافه را بررسی کنند. | به راه‌هایی فکر کند که به عنوان محل کار در ذهن مشتریان بمانند و در زمان فعال بودن نشانی از باز بودن و فعال بودن برای مشتریان مشرف به کافه داشته باشند.
راه تماس در شبکه اجتماعی داشته باشد که فعال باشد و مشتری بتواند مستقیم با پیام دادن به کافه از وجود شرایط لازم مطمئن شود. |
| جایابی | لپ تاپ و کاغذ و قلم و شارژر رو آماده میکند که با خودش به کافه ببرد و لوازم کار معمولش را دم دست داشته باشد | شارژر و قلم و کاغذ را در کافه در دسترس مشتریان ثابتش بگذارد که از تصمیم تا اقدام مشتری زیاد طول نکشد
حتی ممکن است روی میزها را با شیشه بپوشاند و یک ماژیک روی هر میز بگذارد که نیازی به قلم و کاغذ آوردن نباشد |
| آماده‌سازی | ممکن است به این فکر کند که حیاط کافه در آن فصل گرم یا سرد است یا ممکن است وسط کار باران بگیرد و مجبور به ترک محیط شودو این خیلی زود بعد از رفتن به کافه اتفاق بیفتد. | شرایط محیطی کافه رو طوری مدیریت کند که حداقل تاثیر را از شرایط محیطی بپذیرد برای مثال با گذاشتن سقف شیشه‌ای روی حیاط کافه. |
| تایید | ممکن است به دوام آوردن خودش در محیط کافه فکر کند و وقتی به در کافه می‌رسد درباره فضا و امکان نشستن طولانی مدت فکرش مشغول باشد | در استقبال اولیه از مشتری این سوال را بپرسد که قصد طولانی مدت ماندن دارد یا خیر و اگر بله، بهترین مکان‌های طولانی مدت نشستن در این کافه را برایش در نظر بگیرند. |
| اجرا | جای راحتی برای کار پیدا میکند و شروع به کار میکند | چینش میزها را به نحوی انجام دهد که زیاد نزدیک به میزهای دیگر نباشد و در ضمن کار، بتواند در ۸۰ درصد زمان تمرکز خود را بر کار نگه دارد و نه بر مدیریت قرار گرفتن خودش برای برخورد نکردن به میزهای دیگر یا افراد دیگر. |
| پایش | ارزیابی میکند که آیا تمرکز لازم را دارد و کافه به اندازه کافی خلوت هست که به او راحتی انجام کار را بدهد. | مراجعه کارکنان به مشتری را بر اساس درخواست مشتری مدیریت کند به نحوی که مشتری احساس نکند هر زمان در کارش غرق شده است یا یک سوال حضوری درباره نیاز به سفارش یا یک نگاه سنگین در انتظار برای سفارش وجود دارد |
| اصلاح | ممکن است گاه به خاطر نیاز به تمرکز بیشتر یا تغییر موسیقی کافه هدفون بگذارد | موسیقی را در سطحی نگه دارد که نویز سفید مناسبی ایجاد کند ولی دست کم در ساعات کاری اداری، موسیقی حواس‌پرت‌کنی پخش نکند |
| نتیجه‌گیری | وسایلش را جمع میکند که به اداره برگردد و ممکن است بخواهد بداند که فردا کافه برنامه خاصی دارد یا نه و همین حد خلوتی در این ساعت وجود دارد که برای فردا هم برنامه‌ریزی کند یا نه | موقع خداحافظی مشتری بپرسد که تجربه کار در کافه چه طور بوده و غیرمستقیم به مشتری این پیام را بدهد که همواره تجربه شما در این کافه برای کار مهم است و بهتر خواهد شد. |
البته می‌توان لزوما در همه این گام‌ها به فکر نوآوری نبود. در بعضی کارها بعضی از این گام‌ها مهم‌تر هستند و می‌توان صرفا برای آن گام‌ها به فکر نوآوری مستمر بود اما لازم است به یاد داشته باشیم که همه این مراحل توسط مشتری در انجام هر کار طی خواهند شد. بسته به خدمت یا محصولی که ما ارائه می‌دهیم مشتری در انجام بعضی از این ۸ مرحله نیاز به همراهی بیشتری دارد که با این نوآوری‌ها می‌توانیم به انجام موفقیت‌آمیز گام‌های حساس برای مشتری کمک کنیم.
در نوشتن این مطلب، به منابع زیر مراجعه شده است:
https://strategyn.com/jobs-to-be-done/customer-centered-innovation-map/
https://jobs-to-be-done.com/jobs-to-be-done-a-framework-for-customer-needs-c883cbf61c90
https://www.christenseninstitute.org/jobs-to-be-done/
https://hbr.org/2008/05/the-customer-centered-innovation-map
