وقتی از نوپای ناب حرف می زنیم از چه حرف می زنیم؟ (۸)

بوسیله فروردین ۲۴, ۱۳۹۸استارتاپ

وقتی از نوپای ناب حرف می‌‌زنیم از چه حرف می‌‌زنیم؟ (۸)

پیش نوشت: این هشتمین و آخرین مطلب از سری مطالب مربوط به عمیق سازی مفاهیم کتاب نوپای ناب نوشته اریک ریز است. در صورت تمایل می‌‌توانید تمامی قسمت های قبلی (قسمت اول، دوم، سوم، چهارم، پنجم، ششم و هفتم) را نیز در وبلاگ لین دیزاین بخوانید.

محتوای اصلی: آخرین موضوعی که برای مرور کتاب نوپای ناب در نظر گرفته ایم، چگونگی حفظ روحیه نوآوری پس از رسیدن استارتاپ به بلوغ است. به ویژه زمانی که استارتاپ در دل یک شرکت بزرگ ایجاد شده و رشد کرده است، برای اینکه روحیه نوآوری و استارتاپی در مراحل بعدی عمر استارتاپ حفظ شود، کارآفرینان نیازمند ایجاد ساختاری مناسب برای بروز و به ثمر نشستن نوآوری های تخریبگر و خلاق و همزمان نیازمند ساختاری برای کمک به یکپارچه شدن استارتاپ با سازمان مادر هستند. گرچه این ساختار به تنهایی موفقیت استارتاپ را در زمان توسعه یافتگی تضمین نمی کند اما عدم وجود ساختار مناسب به شکست قطعی می انجامد.

 

حفظ دی‌ان‌ای کارآفرینانه حتی بعد از رسیدن به بلوغ

چه شرکت های باسابقه و چه استارتاپ ها باید همواره در پی منابع جدید رشد باشند. اریک ریز دستیابی به این هدف را از طریق دنبال کردن تخریب های خلاق و رسیدن به تعالی عملیاتی ممکن می داند وی معتقد است تنها از این راه می توان منابع رشد جدیدی برای استارتاپ پیدا کرد و با سازمان های جاافتاده ای که خیلی سریع به رقیب سرسختی برای استارتاپ بدل می شوند، رقابت کرد. بنابراین توضیه ریز این است که دیگر شایسته نیست استارتاپ را در قالب فازهای جداگانه پیله و پروانه ببینیم بلکه باید از همان ابتدای ایجاد، به استارتاپ متذکر شد که باید همزمان چند کار انجام دهد. برای انجام همزمان کارها، نیاز به نوعی از تفکر به نام «تفکر پرتفولیویی» داریم.

تفکر پرتفولیویی به این معنی است که استارتاپ همزمان می تواند هم بین چالش یافتن مشتری جدید و حفظ مشتریان فعلی تناسب لازم را برقرار کند، هم کسب و کار فعلی اش را مدیریت کند و هم مدل های کسب و کار جدید را امتحان کند. مدیریت این پرتفولیوی فعالیت ها از طریق ایجاد تیم های نوآوری در استارتاپ میسر می شود. این تیم های نوآوری ساختاری خاص دارند که تسهیلگر بروز و به نتیجه رسیدن نوآوری در سازمان می شود.

 

برای اینکه این ساختار بتواند موفق عمل کند نیاز است که مدیران استارتاپ ۳ ویژگی مهم و پایه ای را برای کارکنان این تیم ها فراهم کنند:

  • برخورداری از منابع اندک اما مطمئن: تیم باید مطمئ نباشد که بودجه ای هر چند کم اما بدون نوسان در اختیار دارد. سرمایه خیلی زیاد مثل سرمایه خیلی کم مضر است. معمولا بودجه ای که استارتاپ می گیرد محدود است و حاشیه خطای کمی برایش در نظر گرفته شده، اما این خیلی مهم نیست. مهم این است که این بودجه ی کم، نوسان نداشته باشد چون حتی ۱۰ درصد کاهش نقدینگی برای استارتاپ منجر به فاجعه خواهد شد.
  • آزادی عمل برای توسعه کسب و کار: این تیم ها نیاز به استقلال کامل برای اجرای آزمایش ها و توسعه و بازاریابی محصولات جدید دارند و نباید با الزام به اخذ مجورهای مختلف و متعدد سرعت عمل آن ها را در انجام این آزمایش ها کم کرد. یک نکته مهم برای رسیدن به این آزادی، حضور تمام وقت افراد مسئول در تولید و عرضه محصولات اولیه در شرکت است تا بتوانند محصول واقعی خلق کنند نه صرفا نمونه هایی از محصول.
  • سهم شخصی در خروجی کار: در صورتی که استارتاپ، از دل یک شرکت مادر بزرگ ایجاد شده است؛ برای اینکه استقلال لازم برای فعالیت استارتاپی اش، باعث نگرانی سازمان مادر نشود، سازمان مادر یا تیم استارتاپ مستقل باید از ابتدا مشخص کند که نوآور کیست و اگر در اجرای طرح نوآورانه اش موفق شد چه طور مطمئن می شود که اعتبار ارائه محصول جدید را خواهد داشت (چه مالی و چه غیرمالی).

 

تفکر پرتفولیویی به این معنی است که استارتاپ همزمان می تواند هم بین چالش یافتن مشتری جدید و حفظ مشتریان فعلی تناسب لازم را برقرار کند، هم کسب و کار فعلی اش را مدیریت کند و هم مدل های کسب و کار جدید را امتحان کند

 

بعد از شکل دهی ساختار مناسب تیم، تمرکز بر ایجاد دستورالعمل های کاری برای تیم استارتاپ اهمیت دارد. اهمیت این موضوع زمانی بیشتر می شود که استارتاپ در تعامل با یک سازمان مادر که حامی یا ایجادکننده فعالیت های استارتاپی اوست قرار دارد. در ایجاد این دستورالعمل های کاری (در واقع دستورالعمل های تعامل بین سازمانی) باید به سه موضوع توجه کرد:

  • محافظت از سازمان مادر: گرچه معمولا عکس این توصیه شنیده می شود و تاکید فعالان محیط استارتاپی بر محافظت از استارتاپ در برابر موانعی است که تعامل با سازمان مادر می تواند برایش ایجاد کند، اما با توجه به اینکه سازمان مادر بر اساس داده های استارتاپ، برنامه ریزی و حرکت می کند باید از منافع او در تعامل با استارتاپ حفاظت شود. حفظ این منفعت از طریق دریافت گزارش های صحیح و شفاف از جانب استارتاپ ممکن می شود. سازمان مادری که در تصمیم گیری پیرامون آزمایش های جدید لازم برای محصول شرکت می کند، حق دارد که داده های بامعنا و گزارش هایی با سنجه های قابل تعقیب، دسترس پذیر، و ممیزی شونده دریافت کند.
  • چگونگی پاسخگویی مدیران کارآفرین: استارتاپ هایی که در دل سازمان بزرگی ایجاد می شوند، ممکن است که در مرحله توسعه خود، بر عملکرد سازمان مادر تاثیر قابل توجهی بگذارند. این تاثیرات سبب می شود که بخش های مختلف سازمان مادر، همان طور که به هر تغییر سازمانی واکنش دفاعی نشان می دهند، در مقابل استارتاپ نیز گارد بگیرند. محتمل است که مدیران سازمان از اینکه نوآوری های جدید و ازمایش های آن بخواهد کسب و کار فعلی را به خطر بیندازد یا محدوده این مدیران را تهدید کند، و عملکرد آن ها را زیرسوال ببرد بترسند. بنابراین باید راهی برای غلبه بر این ترس و مدیریت تحول سازمانی پیدا کرد.
  • چگونگی یکپارچگی نوآوری موفق در سازمان مادر: می توان یک نوآوری را در یک بخش از سازمان دور از چشم سازمان مادر به پیش برد اما زمانی که مدیران در نهایت از وجودش باخبر شوند، حتی اگر نوآوری موفقی بوده باشد، احساسی منفی درباره در جریان نبودن شان و غافلگیری ای که باید در مورد آن پاسخگو باشند خواهند داشت. اگر چنین نوآوری ای درون جعبه سیاه وجود دارد که دیگران از آن بی خبرند به معنی غفلت مدیران ارشد سازمان از شکل دهی به یک سیستم پشتیبان نوآوری و فرهنگ نوآوری باثبات در شرکت است که در بلندمدت شکست شرکت را به همراه خواهد داشت. برای جلوگیری از این وضعیت دو راه وجود دارد:
    • ایجاد یک سندباکس برای نوآوری که به این شکل کار می کند: بخش های خاصی از سندباکس محصول یا بخش های خاصی از مشتری هدف گرفته می شود (اندازه آن را نوع محصول تعیین می کند) و برای انجام آزمایش در این بخش ها یک تیم (که تخصص های مختلف و رهبر مشخص و همچنین اختیار تولید، بازاریابی و عرضه محصولات یا ویژگی های آن سندباکس را بدون کسب اجازه دارد) از ابتدا تا انتها در آزمایش حضور خواهد داشت (تا بتوانند سریع در دسته های کوچک کار را به پایان برسانند و قضاوتی شفاف بر پایه بازخورد کارشان داشته باشند و هزینه اشتباه کم شود). آزمایش ها برای تعداد معینی از مشتریان (واقعی) و بازه زمانی معین (تا رسیدن به مایلستون یادگیری) انجام می شوند و با ۵ تا ۱۰ سنجه قابل تعقیب ارزیابی می شوند. این سنجه ها را تیم تمام وقت آن سندباکس تعیین می کنند و بقیه تیم های درگیر هم باید برای ساخت هر محصولی در آن سندباکس، از همان سنجه ها استفاده کنند. همه تیم ها باید در حین انجام آزمایش های مختلف در این سندباکس، سنجه ها و واکنش های مشتریان را زیرنظر قرار دهند و به محض بروز حوادث آزمایش را متوقف کنند. تیم اصلی سندباکس باید گزارش های خود از مراحل مختلف پیشرفت را منتشر کند تا سازمان با خواندن وضعیت سنجه های قابل تعقیب درس بیاموزد.
    • واگذاری مسئولیت به تیم های داخلی: برای ایجاد آرکتایپ مشتری، عرضه MVP، مشخص کردن نقطه آغاز و تلاش برای نزدیک شدن به ایده آل؛ هر یک از تیم های درگیر، مسئولیت یک محصول یا خدمت جدید را می پذیرند و در صورتی که هر یک از آن ها توانستند با فعالیت به شیوه استارتاپی در حوزه فعالیتشان به موفقیت دست یابند، محصول یا خدمتشان وارد پرتفولیوی خدمات و محصولات شرکت می شود.

 

در حقیقت، این مسیر شکل گیری یک استارتاپ در دل یک سازمان بزرگ است. بعد از شکل دهی این چارچوب کاری، و در صورتی که هر یک از استارتاپ های کاندیدای ورود به پرتفولیوی خدمات اصلی شرکت به موفقیت لازم دست یافتند و مجوز ورود به پرتفولیوی اصلی را پیدا کردند، باید ورود استارتاپ ها به پرتفولیوی خدمات و محصولات شرکت مدیریت شود.

 

ورود استارتاپ به پرتفولیوی خدمات شرکت

برای ورود موفق یک استارتاپ به پرتفولیوی خدمات شرکت رعایت چند نکته کلیدی لازم است. روح کلی حاکم بر این نکات، تذکر ویژگی های لازم افرادی است که در هر مرحله از رشد استارتاپ عهده دار مسئولیت های گوناگون اند. در مطلب حاضر ۳ مورد از این نکات که هر سه جزو نکات کمترخوانده‌شده از کتاب نوپای ناب هستند، مورد اشاره قرار گرفته اند.

 

کمترخوانده شده ۱۸: اولین نکته اشاره به این موضوع دارد که در هر مرحله از رشد استارتاپ نیاز داریم که متخصصان متفاوتی نقش کلیدی آن مرحله را به عهده گیرند. اگر هر استارتاپ نیاز داشه باشد که برای رشد ۴ فاز را پشت سر بگذارد،  مدیریت هر یک از این فازها تخخص متفاوتی نیاز دارد. آنچنانکه اریک ریز توصیه می کند، این فازها و تخصص های لازم برای آن ها عبارتند از:

 

مرحله تخصص
مقیاس پذیری کارآفرینی
تبدیل محصول به وجهه جدید شرکت روابط عمومی، بازاریابی، فروش و توسعه کسب و کار
روتین شدن روندها و نیاز به تلاش برای جلوگیری از معمولی شدن محصول توسعه خط، بهبودهای تدریجی، روش های جدید بازاریابی، کاهش هزینه ها

نیاز به مدیری که در بهینه سازی، تفویض، کنترل، و اجرا توانمند باشد

مهم شدن هزینه های عملیاتی و محصولاتی که قبلا توسعه داده شده اند و هنوز به آن ها مشغولیم برون سپاری، اتوماسیون، کاهش هزینه ها

سرمایه گذاری چندان مهم نیست برای رشد اما ادامه رشد وابسته به عملکرد مناسب زیرساخت ها و تاسیسات مهم است.

 

ریز می گوید که مشکل اغلب نوپاها در مدیریت این مراحل این است که همان فردی که از ابتدا کارآفرینی کرده و اختراعی انجام داده است، در ادامه راه و در مراحل بعد مسئول مدیریت منابع، تیم یا بخشی که بازاریابی محصول را به عهده دارد هم می شود در حالی که برای انجام مراحل بعد به فرد دیگری با مشخصات دیگری نیاز است که مدیریت کار را به عهده بگیرد. به این طریق هم کارها خوب پیش نمی رود و هم مدیران خلاق را بی جهت درگیر رشد و بهینه سازی محصولات کرده ایم و ورودی نوآوری را با مشکل روبرو ساخته ایم. بنابراین به یاد داشته باشید وقتی محصول از یک مرحله به مرحله بعد می رود، کارکنان (با توجه به خلق و خویی که دارند) می توانند تصمیم بگیرند با محصول جابجا شوند یا روی محصول جدیدی کار را شروع کنند.

 

کمترخوانده شده ۱۹: دومین نکته ای که ریز توجه مخاطب را به آن جلب می کند این است که به یاد داشته باشیم «برای نوآوران سازمانی، کارآفرینی یک مسیر شغلی رسمی است». به عبارتی افرادی در سازمان مادر مشغول به کار هستند که عنوان رسمی شغلی آن ها «کارآفرین» است و مسئولیت آن ها پایش استارتاپ برای انجام آزمون های لازم و کسب یادگیری های معتبر است. این کارآفرین محصول را توسعه می دهد و در سازمان مادر یکپارچه می کند. اما پس از آن نیاز است که یک تیم بزرگ محصول را رشد دهد و برای آن بازاریابی کند و به مقیاس مناسب برساند. از اینجا به بعد، کارآفرینان به همراه تیم بزرگ مشغول تمرینی جدید می شوند. حالا این تیم است که مسئول انجام آزمایش ها و کسب یادگیری های لازم است نه تنها یک فرد کارآفرین. وقتی ویژگی های جدید اضافه و تغییرات کامل شد، این مدیر ارشد سازمان است که باید میزان موفقیت تیم و توان دفاع آن ها از خودشان در سازمان را بررسی کند.

 

کمترخوانده شده ۲۰: سومین نکته مربوط به زمانی است که استارتاپی در داخل یک سندباکس توسعه یافته است و درآمدهای شرکت به واسطه آن افزایش یافته است. چالشی که در اینجا پدید می آید این است که نوآوران دیروز مدافعان وضع امروز می شوند و باید چرخه را دوباره آغاز کرد. آن فرد و تیم نوآوری که از به چالش کشیدن وضع قبلی ایده ای بیرون کشیده و آن را به کسب و کاری تبدیل کرده است، پس از مدتی در نقش مدیر(های) کسب و کار جدید به دفاع از کار خود و صحبت از استانداردهای کار برای دیگران می پردازند و از جانب کارکنان جدید با چالش های جدید روبرو می شوند. راه مواجهه درست با این چالش های جدید، تحقیق درستی یا نادرستی فرضیه های بنیادین آن ها با روش های نوپای ناب و طی چرخه ساختن- اندازه گیری- یادگیری برای آن ها است. در این شرایط، گرچه ممکن است خوبی های سیستم قبلی که به سختی آن را با فعالیت استارتاپی ساخته ایم بیشتر به چشم‌مان بیاید و مشکلات آن ناخودآگاه کمتر لمس شوند و در عوض مشکلات سیستم های پیشنهادی جدید بیشتر به چشم مان بیایند، با کشف فرضیه های مناسب و آزمون آن ها باید به سوی آینده جدید رهسپار شویم.

 

سری مطالب مرور کتاب نوپای ناب همینجا به پایان می رسد. امیدواریم که مرور نکات کمترخوانده‌شده این کتاب به درک بهتر شما از مفاهیم مطرح‌شده در آن منجر شده باشد. به زودی، نسخه قابل دانلودی از خلاصه کتاب نوپای ناب اریک ریز در وبلاگ لین دیزاین قرار خواهد گرفت. امیدواریم مطالعه این نسخه نیز به شما برای استفاده راحت تر از مفاهیم کتاب و کاربست آن ها در استارتاپ‌تان کمک کند.

 

 

 

پیوستن به بحث و گفتگو یک نظر

نظرتان را بگویید