تحویل گرفتن خروجی طراحی خدمات
«این همه وقت و هزینه کردیم برای این کار جدید، آخرش چی شد؟ برگشتیم به همون کار قبلی خودمون که»؛ جملهای آشنا برای بسیاری از مدیرانی است که ریسک انجام یک کار جدید یا اعتماد به یک روش حل مسئله جدید را پذیرفتهاند ولی به نتیجه دلخواهی که از این روش انتظار داشتهاند، نرسیدهاند. آیا کار جدید بد انجام شده؟ لزوما خیر. آیا نتایج این کار چشمگیر و آموزنده نبوده؟ احتمالا نتایج مطلوب هم بوده. آیا زمانی خیلی بیشتر از انتظار برای حل مسئله صرف شده؟ لزوما نه، احتمالا در وقت معقولی هم به راهحل رسیدهاند. پس مشکل کجاست؟ در بسیاری موارد، مشکل در اجرای آن نتیجه چشمگیری است که به شیوهای کاملا تحسین برانگیز و کاملا سر وقت به آن رسیدهایم. مشکل آن است که اجرای راهکار برای سازمان ممکن نیست. چه طور چنین چیزی ممکن است؟
در این مطلب، به این موضوع میپردازیم که چه طور تیم طراحی خدمات میتواند از رسیدن سازمان به نتیجهای چشمگیر و در عین حال «قابل اجرا» مطمئن باشد.
پذیرش نیاز به راهکار
معمولا هنگامی که سازمان تصمیم به تغییر میگیرد، این تصمیم در سطح مدیریتی گرفته میشود. کارکنان تا مدتها از شروع این تغییر و موضوع و ضرورت آن بی اطلاعاند. حتی کارکنانی که اعضای باسابقه و تاثیرگذار سازمان به حساب میآیند. این موضوع سبب میشود که آمادگی پذیرش تغییر در سازمان پایین باشد. تیمهای طراحی خدمات در ابتدای کار حل مسئله، تیمی متشکل از تسهیلگران طراحی، مدیران و نمایندههایی از کارکنان تشکیل میدهند تا از مقاومت بعدی در مقابل تغییر اجتناب شود. علاوه بر اینکه توضیح ضرورت شروع این تغییر میتواند کارکنان را در روند نوآوری همراه کند، اگر از چشمانداز کارکنان به این تغییر نگاه کنیم، متوجه میشویم که این مقاومت چندان غیرمنطقی نیست. کارکنان سازمان به ویژه کارکنان خط مقدم ارتباط با مشتری، بهروزترین و لحظهایترین اطلاعات را درباره تغییر انتظارات مشتری دارند و همواره در تلاش برای به ثمر رساندن دستورات و دستورالعملهایی هستند که از طرف مدیران به ایشان اعلام میشود. آنها منتظرترین افراد سازمان برای نوآوری و در عین حال احتمالا نگرانترین افراد سازمان از نوآوری هستند. منتظر به این علت که ریزترین ضعفها در خدماترسانی را هم هر روز میبینند و نگرانترین زیرا به طور معمول تغییرات و نوآوریهای اعلامشده توسط سازمان ظرافتهای اجرایی بودن راهکار را در تعامل با مشتریان یا سایر ذینفعان سازمان در نظر نگرفته است و با وجود آنکه استراتژی تغییر برای کارکنان قابل درک است اما اجرای آن گاه، فرایندی فرسایشی یا حتی غیر ممکن برای آنها است. بنابراین مهم است که قبل از شروع تغییر به ویژه در شیوه خدمترسانی سازمان، کارکنان خط مقدم و نیز کارکنان ستاد در جریان شروع تغییر قرار گیرند و بتوانند با درک ضرورت آن همدلانه اطلاعات و دانش انباشته از تجربه سالیان خود را در تیم طراحی راهحل به اشتراک بگذارند. اطلاعاتی که این کارکنان در تیم طراحی به اشتراک میگذارند حاوی نکات ریز اما بسیار حیاتی برای طراحی راهحلهایی است که در واقعیت قابل اجرا باشند.
مسئول پیادهسازی راهکار
راهحلهای طراحی خدمات معمولا بیش از ۵۰٪ با راهکارهای قبلا استفاده شده در سازمان تفاوت دارند. این موضوع چندان عجیب نیست اگر بدانیم اصولا طراحی خدمات زمانی انجام میشود که راهکارهای معمول قبلی دیگر پاسخ نمیدهند یا مسئله مورد بحث برای طراحی راهحل مسئلهای پیچیده است که به علت وجود ذینفعان متعدد با منفعتهای بعضا متضاد راهکار قبلی نداشته است و به همین دلیل خدمات برای آن «طراحی» و به عبارتی «خلق» میشوند. این درصد تفاوت با آنچه پیش از آن انجام میشده است به این معنی است که معمولا سازمان و به طور خاص مسئولان پیادهسازی راهکار در سازمان نیاز برای عملی ساختن طرح جدید نیاز به حمایت فکری دارند. کافی نیست که تیم طراحی خدمات «مفهوم جدید» یا «کلیات سازوکار جدید» را به سازمان اعلام کند بلکه تغییر واقعی زمانی برای سازمان و کارکنان قابل لمس میشود که نسخهای هر چند اولیه از راهکار نمونهسازی (به اصطلاح طراحان پروتوتایپ) شده باشد و مدیران و کارکنان سازمان در ساختن این نمونه نقش ایفا کرده باشند. این کار به ایشان کمک میکند که در عمل تصوری از شیوه تغییر کار و مسئولیت خودشان بعد از پیادهسازی راهکار جدید به دست آورند و فرصت داشته باشند که در مراحل نمونهسازی، به تدریج خود را در شیوه جدید انجام کارشان بپذیرند و با آن تطبیق یابند. بنابراین تیم طراحی مسئول آمادهسازی کارکنان برای مشارکت در نمونهسازی راهکار است تا کارکنان بتوانند برای به عهده گرفتن مسئولیت اصلی پیادهسازی راهکار آماده شوند.
در صورتی که طراحی راهکار در سطح «طراحی تجربه جدید برای مشتریان» و نه طراحی خدمات است، این کار به مراتب سادهتر خواهد بود چون معمولا طراحی تجربه به بهبود تجربه در مسیر فعلی و ارتقای نقاط تماس با مشتری منتج میشود. برای درک عمیقتر چرایی این موضوع پیشنهاد میکنیم مقاله «طراحی تجربه مشتری، طراحی تجربه کاربری، طراحی خدمات» که قبلا در وبلاگ لین دیزاین منتشر شده است را مطالعه کنید.
آموزش پیادهسازی راهکار
مشارکت نمایندههای کارکنان در تیم طراحی خدمات برای طراحی راهحل حتما به پذیرش بهتر نتیجه میانجامد و راهحلهای اجراییتری را نیز به دنبال دارد اما همچنان پس از طراحی راهحل و نمونهسازی آن نیاز به آموزش کارکنان برای پیادهسازی راهکار وجود دارد. علت آن است که اولا همه کارکنان سازمان در جریان نمونهسازی راهحل نبودهاند (گرچه با مشارکت نمایندههای ایشان چشمانداز مدنظرشان لحاظ شده است) و بنابراین برای آنکه بتوان راهحل جدید را با همه ظرافتهای آن پیاده کرد و کارکنان را در مسیر پذیرش نقش جدیدشان در راهکار جدید یاری کرد، نیاز داریم که افرادی مسئول آموزش کارکنان شوند. این افراد میتوانند برخی از طراحان یا نمایندههای کارکنان باشند که از مشورت و پشتیبانی طراحان برای آموزش سایر کارکنان بهرهمندند.
ثانیا راهکار طراحیشده ممکن است در نقاط مختلف زنجیره ارزش و زنجیره عرضه خدمت تغییراتی ایجاد کند. مدیران و نمایندههای کارکنان که در تیم طراحی مشارکت داشتهاند از این تغییرات در طول زنجیره که به هم متصلاند آگاهند و اهمیت یک تغییر کوچک در یک بخش از زنجیره برای ممکن شدن تحول در کل آن را میدانند اما کارکنانی که در فرایند طراحی راهحل نبودهاند این تصویر کلی از تغییر را ندارند و لازم است که اهمیت و چرایی تغییر و لزوم پایبندی به آن در حدودی که پذیرش تغییر را برای کارکنان تسهیل کند، برای ایشان توضیح داده شود. ثالثا ممکن است در زمان آموزش پیادهسازی راهکار به کارکنان در بخشهای مختلف زنجیره خدمت، به جزئیاتی برای بهبود عملی و اجرایی شدن راهکار بربخوریم که نیاز به تغییر و طراحیهای تکمیلی دارند (برای مثال تغییر کوچکی در یک فرم) که در این مواقع کارکنان با نمایندههای کارکنان یا مدیرانشان برای تایید این تغییر مذاکره و توافق میکنند.
